Эффективность и развитие. Русское чудо 1945 - 1955 гг. и Американские параллели.

Эта статья показывает, какая система стимулирования труда и личной инициативы была основой сталинской модернизации экономики СССР и удивительного технологического и экономического прорыва 1945 - 1955 гг. Этот подход необходим нам и сегодня. И в первую очередь нам необходимо знать, как это было, и поверить, что это возможно. Либеральная пропаганда настолько промыла мозги нашим людм проповедью индивидуального эгоизма, что сама мысль что-то сделать для общего блага представляется ересью. Но в глубине души мы чувствуем тот тип хозяйствования, который раскроет наши возможности и создаст основу для Преображения России.
В оригинале статья называлась "Хрущев - путь предательства", но я предлагаю ее вам под другим названием, более соотвествующем ее содержанию


В продолжение - западный взгляд на этот же вопрос. Ден Пинк:  "Как избежать тупой мотивации работников в бизнесе  (текст и видео)"

Сталинская модернизация. Секрет Русского чуда 1945 - 1955 гг.

В.А. Торгашев

По своей профессии я весьма далек от политики и экономики и являюсь чистым технарем. Более 50 лет я занимаюсь созданием принципиально новых средств вычислительной техники или, как сейчас принято говорить, развитием компьютерных технологий. Недавно меня попросили написать статью об истории создания и развития того направления вычислительной техники, которым я занимаюсь всю жизнь. В ходе работы над этой статьей, систематизируя свои воспоминания и изучая ряд исторических материалов, я неожиданно для себя обнаружил, что в советской истории существует период феноменального развития науки, техники и экономики в целом.

Начиная с середины сороковых годов создается целый ряд инновационных отраслей, таких, как атомная, ракетная, вычислительная техника, электроника, где мы, как минимум, не уступали США, а зачастую и опережали. Все остальные страны были далеко позади.

Если атомная бомбы появилась в СССР в 1949 году, через 4 года после США, то первая в мире водородная бомба РДС-6 была уже советской. Первая в мире атомная электростанция была введена в эксплуатацию в СССР летом 1954 года, на год раньше, чем в Англии, и на 2 года раньше, чем в США. Только в СССР были созданы атомные ледоколы («Ленин» - 1959 г.). Единственный в мире самолет с атомным двигателем М-50А, поднявшийся в небо в 1960 году, был создан в СССР в ОКБ В.М. Мясищева. Лишь атомные подводные лодки появились в США в 1955 году, на 3 года раньше, чем в СССР.

Достижения СССР в ракетной технике и космонавтике, начиная с первого спутника, запущенного в октябре 1957 года, общеизвестны.

Динамика ВВП в развитых странах мира за 1950-1960-е годы, в % к началу периода, принятому за 100%
Страны 1951-1955 гг. 1956-1960 гг. 1951-1960 гг.
СССР 162 151 244
США 124 107 133
Великобритания 115 110 127
Франция 124 127 158
ФРГ 154 141 217
Япония 143 177 253
Источник

Уже в 1948 году, когда в США и Англии только разрозненные коллективы занимались разработкой единичных образцов компьютеров и в мире не было еще ни одного действующего изделия, в СССР по инициативе Сталина были созданы Институт точной механики и вычислительной техники (ИТМ и ВТ) АН СССР и Специальное конструкторское бюро N245 («СКБ-245»), как было написано в постановлении Правительства: «...для разработки и внедрения в производство средств вычислительной техники для систем управления оборонными объектами». В 1951 году создается первая советская цифровая вычислительная машина МЭСМ - сразу как промышленный образец. Следует заметить, что первые промышленные компьютеры в США (UNIVAC 1) и в Англии (Ferranti Mark 1) также появились в том же 1951 году. В 1953 году начинается серийное производство машин БЭСМ, «Стрела» и М-2 (для военных применений), которые находились на уровне лучших американских компьютеров того времени и существенно превосходили компьютеры других стран.

Следует отметить, что в 50-х годах и советская электроника была на высоком уровне. Промышленное производство полупроводниковых транзисторов в США началось в марте 1958 года фирмой Fairchild Corp. при цене $150 за штуку. А информация о характеристиках отечественных «кристаллических триодов» была помещена в шестом номере популярного журнала «Радио» за 1955 год, а в 1956 году, на два года раньше, чем в США, началось промышленное производство. Осенью 1957 года я, будучи студентом третьего курса ЛЭТИ, занимался на кафедре автоматики и телемеханики практической разработкой цифровых устройств на транзисторах П-16. К этому времени транзисторы в СССР были не только общедоступны, но и дешевы (в пересчете на американские деньги менее доллара за штуку).

Еще более поразительны успехи экономики в целом несмотря на полное отсутствие внешних кредитов и минимальные объемы нефтяных денег (газовых денег тогда не было). Уже в 1947 году промышленный потенциал СССР был полностью восстановлен, а в 1950 году он вырос более чем в 2 раза по отношению к довоенному 1940 году. Ни одна из стран, пострадавших в войне, к этому времени не вышла даже на довоенный уровень несмотря на мощные финансовые вливания со стороны США. Например, Япония достигла довоенного уровня лишь в 1955 году, хотя, если не считать ядерных бомбардировок, серьезных разрушений там не было. Лимитированное распределение продуктов по карточкам было отменено в СССР в 1947 году, а в Англии, несмотря на помощь США, лишь в 1954 году. В сентябрьском номере журнала «Нейшнл бизнес» ("National Business") за 1953 г. в статье Герберта Гарриса «Русские догоняют нас» отмечалось, что СССР по темпам роста экономической мощи опережает любую страну и что в настоящее время темпы роста в СССР в 2-3 раза выше, чем в США. Годом ранее кандидат в президенты США Стивенсон оценивал положение таким образом, что если темпы роста производства в сталинской России сохранятся, то к 1970 г. объем русского производства в 3-4 раза превысит американский. Заметим, что темпы роста советской экономики в послевоенный период были намного выше, чем в довоенный.


Но начиная с середины 50-х годов, ситуация резко меняется. Снижаются темпы роста, а в ряде областей возникают настоящие провалы. Вот как сказал об этом в 1991 году японский миллиардер Хероси Теравама, обращаясь к советским экономистам: «Вы не говорите об основном, о вашей первенствующей роли в мире. В 1939 году вы, русские, были умными, а мы, японцы, дураками. В 1949 году вы стали еще умнее, а мы были пока дураками. А в 1955 году мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей. Вся наша экономическая система практически полностью скопирована с вашей, с той лишь разницей, что у нас капитализм, частные производители, и мы более 15% роста никогда не достигали, а вы же при общественной собственности на средства производства достигали 30% и более. Во всех наших фирмах висят ваши лозунги сталинской поры». Из приведенного высказывания можно сделать ряд выводов. В 1939 году в СССР был разработан новый метод повышения эффективности экономики (МПЭ). МПЭ использовался в большинстве отраслей народного хозяйства. МПЭ являлся эффективным как для социалистического, так и для капиталистического уклада экономики, но для социалистического уклада эффективность МПЭ была выше более, чем в 2 раза. В 1955 году Япония заимствовала МПЭ, что и обеспечило ее бурный экономический рост за счет, прежде всего, инновационных технологий («японское чудо»), а СССР в том же году отказался от МПЭ, что обусловило последующую деградацию экономики. Итак, в СССР с 1939 по 1955 год применялся волшебный метод, обеспечивший беспрецедентный взлет экономики. Об этом методе в настоящее время не известно абсолютно ничего, хотя в те времена в СССР он применялся повсеместно.

Моя трудовая деятельность началась в 1958 году, когда МПЭ уже был ликвидирован, но я хорошо помню рассказы сослуживцев, работавших в те времена, когда МПЭ действовал. МПЭ являлся совокупностью хорошо продуманных материальных и моральных стимулов для активизации творческой активности масс, направленной на снижение себестоимости и повышение качества (улучшения характеристик) разрабатываемой или уже производимой продукции. Система стимулов варьировалась в зависимости от отрасли и типа предприятия. Однако в любом варианте эти стимулы не распространялись на начальников любого ранга. Возможно, для руководящих работников была отдельная система стимулов, но мне об этом неизвестно.


Материальные стимулы в организациях, занимавшихся разработками новой техники, заключались в коллективных и индивидуальных премиях, выплачиваемых сразу после приемки разрабатываемого изделия государственной комиссией (буквально в тот же день), если в акте комиссии отмечалось улучшение характеристик изделия по отношению к техническому заданию. Для каждой характеристики, включая время разработки изделия и стоимость разработки, имелась определенная премиальная шкала, известная разработчикам еще до начала проектирования. Например, за каждый сэкономленный килограмм веса изделия в ОКБ-590, где мне пришлось работать, выплачивалось 500 рублей (половина месячного оклада инженера). Эту премию получали все члены коллектива, участвующего в проекте, в одинаковом размере независимо от должности. Существовали и индивидуальные премии, необходимым условием выплаты которых являлось наличие рационализаторских предложений или заявок на изобретение, благодаря которым и стало возможным улучшение характеристик изделия. За каждую новацию авторам выплачивалась дополнительная сумма, кратная вознаграждению, полученному каждым членом коллектива, что не отменяло и обычных вознаграждений за экономический эффект, полученный от внедрения изобретения или рационализаторского предложения. Руководитель проекта, как правило, не занимавший административной должности, также получал дополнительную премию. Моральные стимулы заключались в том, что лица, обеспечившие коллективу получение таких премий, ускоренно продвигались по службе и в основном из их числа назначались руководители проектов. Одновременно применялись и обычные квартальные и годовые премии. Необходимо отметить и хороший моральный климат в научно-технических коллективах. К людям, способным к творческой работе, коллеги относились бережно, стараясь освободить их от рутинной работы без всяких указаний начальства, так как успехи одного распространялись на всех. Иными словами, человек человеку был другом. Здесь разработчики метода учли печальный опыт стахановского движения, когда успех одного больно бил по карману и статусу других и в коллективе начинался разлад.

При относительно небольших затратах эффективность МПЭ была исключительно высока во всех отраслях народного хозяйства. Даже в армии во время войны существовала жесткая шкала денежных выплат и наград за личное уничтожение техники или живой силы противника, а также нанесение иного урона (например, взятие в плен офицеров противника, обладающих важной информацией). В оборонной промышленности в годы войны одновременно с напряженной производственной деятельностью велась непрерывная работа по совершенствованию технологических процессов. Так, за 4 военных года себестоимость производства большинства образцов вооружений (самолеты, танки и т.д.) была снижена в 2-3 раза. Даже винтовка Мосина, разработанная еще в XIX веке, подешевела в 1,6 раза. МПЭ позволял в максимальной степени использовать творческую активность рядовых исполнителей и выявлять яркие таланты. МПЭ применялся и в сельском хозяйстве на уровне совхозов и МТС (машинно-тракторных станций). Об этом говорит известный факт, что М.С. Горбачев получил в семнадцатилетнем возрасте орден за уборку урожая.

Главной особенностью МПЭ являлось то, что при его использовании не только повышалась творческая активность большого числа людей и выявлялись таланты, но также изменялась психология всех членов коллектива, а также взаимоотношения в коллективе. Любой член коллектива осознавал свою значимость для общего процесса и с готовностью выполнял любую часть работы, даже в том случае, если эта работа не соответствовала его статусу. Взаимная доброжелательность, стремление оказать помощь друг другу были совершенно типичными чертами. По сути, каждый член коллектива считал себя личностью, а не винтиком сложного механизма. Изменялись и взаимоотношения начальников с подчиненными. Вместо приказов и указаний начальник стремился разъяснить каждому подчиненному, какую роль в общем деле играет та работа, которая ему поручается. По мере становления коллективов и формирования новой психологии сами материальные стимулы отходили на задний план и уже не являлись главной движущей силой. Полагаю, что разработчики МПЭ рассчитывали именно на такой эффект.

Все вышеизложенное я знаю не по рассказам очевидцев, а по личным впечатлениям. Хотя я пришел в ОКБ-590 в 1958 году, через 3 года после отмены МПЭ, но психология - вещь инерционная, и она сохранялась длительное время даже при отсутствии внешних стимулов. Первые три года я работал в лаборатории цифровых систем, где начал свою деятельность с нижней ступеньки - настройщика узлов бортовой цифровой вычислительной машины. Эта специальность считалась рабочей, и настройщики (два человека) работали на сдельной оплате, получая значительно больше инженеров, в то время как я работал на фиксированном окладе техника. Мое появление неизбежно приводило к финансовым потерям двух других настройщиков, поскольку число узлов было ограничено лишь опытными образцами, после изготовления которых настройщики занимались лишь ремонтом при существенно меньшей оплате. Тем не менее меня приняли очень тепло и в течение месяца знакомили с тонкостями процесса настройки. Отношение ко мне не изменилось и через пару месяцев, когда я стал настраивать в несколько раз больше узлов, чем мои коллеги, и впоследствии, когда закончилась массовая настройка узлов. То есть для обычных рабочих парней общее дело коллектива лаборатории (создание опытных образцов БЦВМ) было важнее их личных финансовых интересов.

Работа в качестве настройщика продолжалась недолго. Уже через несколько месяцев меня стали привлекать к инженерной работе, причем не только в качестве помощника. Характерной чертой лаборатории было полное отсутствие субординации. Все друг к другу обращались по именам, в том числе и к начальнику лаборатории. Этому способствовала и небольшая разница в возрасте сотрудников лаборатории, самому старшему из которых было менее 35 лет. Начальник лаборатории или руководитель группы не просто выдавали задание, а стремились донести до каждого члена коллектива цели этого задания и его роль для решения общей задачи. Рабочий день продолжался с 9 утра до 10-11 вечера, причем на чисто добровольной основе и без какой-либо дополнительной оплаты. Зато никто не контролировал время прихода и ухода сотрудников, что для режимных предприятий было совершенно нетипично.

В мае 1961 года меня перевели в лабораторию аналоговых систем и назначили руководителем важнейшего для организации (да и для страны) проекта. Эта лаборатория функционировала с момента основания организации в 1945 году. Поэтому сотрудники здесь были старше по возрасту. Но атмосфера была такая же. Лишь к начальнику лаборатории все обращались по имени и отчеству, но не из-за его должности, а из-за возраста и опыта. Он провел всю войну на фронте, и прямо из армии его откомандировали в только что образованное ОКБ. Из всего коллектива только я знал, что и как надо делать, поскольку являлся единственным специалистом в области цифровой техники. И ведущие инженеры с 10-15-летним стажем без какого либо внутреннего сопротивления выполняли роль подсобных рабочих, поскольку понимали, что это необходимо для дела. Снова напомню, что к этому времени никаких стимулов уже не было. И третье подразделение нашего конструкторского бюро, с которым мне приходилось тесно взаимодействовать, работало в таком же стиле.

Еще одна деталь. За все время работы в ОКБ-590 (в январе 1963 года оно было ликвидировано, а все сотрудники вместе с тематикой переведены в ОКБ-680, впоследствии НПО "Электроавтоматика") я ни разу не слышал слово "партия". Комната месткома была, а парткома не было. Только в 1963 году в новой организации я узнал, что в лаборатории было довольно много членов партии, и меня сразу же попытались сагитировать на вступление, но я уклонился. Иначе мне не удалось бы в 1964 году покинуть эту организацию. Кстати, начальник ОКБ-590 В.И. Ланердин был беспартийным. Говорили, что на пост начальника ОКБ Ланердина назначил лично Сталин, а до этого во время войны он работал в США, отвечая за поставки в СССР авиационной техники по ленд-лизу. К моменту назначения ему было не более 35 лет.

Люди старшего поколения помнят фильм М. Ромма "9 дней одного года", где была хорошо показана творческая атмосфера у физиков-ядерщиков. Могу определенно утверждать, что у нас в ОКБ-590 была такая же атмосфера. Правда, в новой организации эта атмосфера мгновенно исчезла, хотя люди остались те же самые. Сразу был введен жесткий режим. За пятиминутное опоздание лишали премии, а для того, чтобы отлучиться во время рабочего дня, надо было получать разрешение заместителя начальника по режиму. В итоге после 6 вечера никого в организации не оставалось. Более того, было запрещено оставаться работать по окончании рабочего дня. Правда, большую часть времени в 1963-1964 годах я и основная часть коллектива проводили в командировках, сначала в Москве на опытном заводе (где мне издалека приходилось видеть Сергея Хрущева), а затем в Смоленске на серийном заводе.
  

Об экономическом эффекте творческой атмосферы свидетельствует следующее. Мой первый проект вычислительного устройства для управления пусковыми ракетными установками для системы ПРО А-35 был выполнен за 2 года, если считать от момента получения технического задания до комплексных испытаний опытных образцов в реальных условиях. Аналогичный по сложности проект суперкомпьютера ЕС-2704 при вдвое большем по численности коллективе и том же руководителе выполнялся уже 6 лет (1982-1988). И еще один пример. При создании советского стратегического бомбардировщика Ту-4 в качестве образца был взят американский бомбардировщик Б-29. Работа по изучению доставленного в Москву Б-29 началась в июле 1945 года. Менее чем через год, в марте 1946-го, техническая документация была передана на серийный завод. В мае 1947 года состоялся первый полет. А с начала 1949 года бомбардировщик был принят на вооружение. В послесталинский период от начала разработки самолета до его серийного производства проходило 8-12 лет. Ну а сейчас и того больше.

Почему МПЭ эффективно использовался в СССР и Японии, а больше никто его перенимать не стал? Как было отмечено ранее, главным фактором МПЭ была причастность к общему делу, полезному для страны и общества в целом. При частной собственности этот фактор отсутствует, ибо главная польза идет хозяину. Япония же страна весьма специфичная. До конца двадцатого века для многих японцев фирма отождествлялась с семьей и потому польза для фирмы то же самое, что для семьи. По мере распространения западных ценностей в Японии этот менталитет стал утрачиваться, и эффективность МПЭ стала падать. И сейчас для экономики Японии характерна стагнация, хотя вряд ли кто-либо отменял МПЭ. По этим же причинам МПЭ невозможно возродить в современной России, где и государственные предприятия работают на частного хозяина (в данном случае свору чиновников).

В середине 50-х годов МПЭ был тихо и незаметно отменен. Премии при завершении проектов сохранились и даже увеличились, но потеряли всякую стимулирующую роль. Теперь величина премии зависела от должностного оклада и от субъективного мнения руководства и не зависела от качества изделия и его экономических параметров. Из технического задания исчезли требования по себестоимости продукции и стоимости разработки. Объем премии был фиксирован на уровне 2% от стоимости разработки. В результате стало выгодно не снижать, а, наоборот, повышать как стоимость разработки, так и себестоимость проектируемого изделия. На заводах из плановых заданий исчезло ранее обязательное требование к снижению себестоимости продукции, что сразу привело к прекращению любых работ по совершенствованию технологических процессов. В это же время устанавливаются верхние ограничения на величину сдельной оплаты труда, на размер вознаграждения за рационализаторские предложения и изобретения. Изменился и моральный климат в коллективах. Теперь зарплата однозначно определялась окладом и не зависела от качества работы как коллективной, так и индивидуальной. Возросла роль субъективных факторов при должностных повышениях, что приводило к зависти и склокам. Иными словами, человек человеку стал чужим, а иногда и врагом.

Отмена МПЭ больнее всего ударила по преподавателям технических вузов. Зарплата преподавателя состояла из двух частей - оклад преподавателя и оплата научной работы. Преподавательскую деятельность оплачивал вуз из своих бюджетных средств, а оплата научной деятельности шла за счет хоздоговорных НИР. Оклады преподавателей оставались неизменными с довоенных времен вплоть до 1991 года (с учетом десятикратной деноминации денег 1961 года). За научную работу после отмены МПЭ преподаватель получал половину ставки младшего или старшего научного сотрудника, меньше половины основного оклада. В годы же действия МПЭ научная составляющая зарплаты могла в разы превышать основной оклад при условии эффективного выполнения НИР. Известно, что зарплата некоторых профессоров достигала 20 тысяч рублей при основном окладе 4 тысячи. Недаром народная молва относила профессоров к самым богатым людям в СССР. Но и доценты были ненамного беднее, поскольку научная составляющая зарплаты не зависела от основного оклада. Хотя в гуманитарных вузах, скорее всего, преподаватели получали лишь основной оклад.

Итак, легкое незаметное воздействие привело к остановке главного двигателя советской экономики. Какое-то время движение продолжалось по инерции, затем началась деградация, и в конце 80-х годов экономика разрушилась окончательно. Учитывая глобальный характер применения МПЭ, отменить его мог только руководитель СССР, которым с 1953 года был Н.С. Хрущев. В настоящее время известно, что все без исключения действия Хрущева в области экономики имели крайне негативные последствия. Однако принято считать, что Хрущев действовал из благих побуждений («хотел как лучше, а получалось как всегда»), но терпел неудачи в силу слабого образования и импульсивного характера. Но ликвидация МПЭ была проведена очень точно, грамотно и, главное, незаметно для окружающих, включая, скорее всего, остальных руководителей страны. Здесь благих побуждений нельзя увидеть даже в микроскоп. Есть основания считать, что и другие действия Хрущева были столь же глубоко продуманы и имели единую цель, в том числе и знаменитый доклад на двадцатом съезде партии. Здесь уместно привести высказывание Молотова о Хрущеве, сделанное им в 80-е годы: «Хрущёв, он же сапожник в вопросах теории, он же противник марксизма-ленинизма, это же враг коммунистической революции, скрытый и хитрый, очень завуалированный».

Смотри также на эту тему

Григорий Ханин: Десятилетие триумфа советской экономики. Годы пятидесятые




Дополнение Тартарии

Что из этого следует для создателей Родовых поместий?

 

Перед нами, так же как и перед советским народом в послевоенные годы стоит задача выхода на новый уровень развития. Конечно, создание Родовых поместий – это дело индивидуальное (на первый взгляд, но об этом ниже). Однако строительство инженерной и социальной инфраструктуры поселений, изменение информационного состояния общества, развитие социально-экономической системы страны – это наше общее дело. В котором, если мы хотим достичь максимальной эффективности, надо применять самые мощные, проверенные временем инструменты, сочетающие как моральные, так материальные стимулы.

Причем наличие частной инициативы совершенно не противоречит общественной координации усилий и планомерности развития. Лучший пример этому – КАМАЗ, который до сих пор находится в общественной (республиканской) собственности, но дает работу тысячам небольших частных фирм, которые своей гибкостью повышают эффективность основной компании, а головная компании соединяет их усилия и сосредоточивает на нужном направлении. Но сама схема объединения должна быть отрегулирована таким образом, чтобы не поддерживать социальных паразитов, а стимулировать деятельность тех, кто движет вперед общее дело. Тем, кому интересно в этом разобраться глубже и продолжить обсуждение, рекомендую Экономика сотрудничества или Экономическая синергетика и Живая экономика землян - 2

Соединение энергетики личного интереса и чистоты помыслов, которую дает забота об общем благе – это путь к самому грандиозному успеху. Причем в этом процессе меняется понимание личного интереса, который от материальной меркантильности стремительно эволюционирует к благодарности, а затем к пробуждению внутреннего источника творческой энергии, когда не творить человек уже не может. Но меняется и то, что мы называем «чистота помыслов» за счет осознания все больших масштабов и включения все новых горизонтов в сферу общего, а затем и моего. Оба этих процесса приводят к неразличимости (слиянию) общего и моего в некой точке, которую и можно назвать Истина или Бог. Достигая ее, человек исполняет свое предназначение стать со-творцом мира.

В вопросах поддержания вдохновения (а это и есть стимулирование) очень важна мера. Награждая непропорционально вложенному труду (больше или меньше) мы даем дорогу паразитизму. Если недополучил творец, то это получит кто-то другой, что автоматически сделает его паразитом. А это уже вопрос Добра и зла. Но мера важна и в структуре награды. Недаром же Сталинские премии имели как престижную информационную составляющую, так и весомую денежную. Этот баланс тоже надо поймать. Потому что награда в виде: «Мы дарим тебе свет и любовь, но не дадим не рубля» - это искушение, не меньшее, чем «Вот твои деньги, но на благодарность не рассчитывай». Человек – симбиоз души и тела, и они равно нуждаются в подпитке.

И вот сейчас можно вернуться к теме Родовых поместий. Хоть мы и привыкли считать их частной собственностью, но они являются собственностью семьи, рода, то есть коллектива. И внутри семьи также работают те же самые принципы повышения эффективности. Женщины это прекрасно знают. Как призналась Гузель Багаутдинова, быстрое развитие поселения Лесная поляна связано с тем, что женщины умеют вдохновлять мужчин на трудовые свершения. Дополню. Вдохновлять как эмоционально – своим восхищением и «радостью от созерцания совместного творения», так и материально – пирожком да крендельком, а в частном порядке лаской и теплом.

Точно такое же значение стимулирование имеет при воспитании подрастающего поколения в духе трудолюбия и совместного творчества на общее благо. Собственно МПЭ и было средством воспитания целого народа. И я еще застал этот народ, советских специалистов и красных директоров, для которых интересы предприятия и коллектива были важнее собственных. Поэтому я так любил ездить в Набережные Челны в период работы в журнале Top Builder и разговаривать со строителями КАМАЗа. Поэтому сейчас при работе в Healthy Nation мне больше нравится писать не о технических новинках в здравоохранении, а о врачах старой формации, для которых главным в жизни было служение, забота о здоровье народа и конкретного больного.

Я иногда (хоть и редко) слышу Всевышнего. И как-то раз мне пришла формула: «Все строители КАМАЗа попадут в Рай». Пусть они были коммунистами и комсомольцами, атеистами советского образца. Но у них в душе было главное – стремление работать на общее благо. Они почувствовали этот кайф совместного творчества, они до сих пор считают его самым высшей радостью и смыслом. И куда же они попадут? Именно в Рай. Потому что Рай – это не место, где прохлаждаются пострадавшие при жизни, а место, где вместе радостно творят Творцы. С помощью Искры Божьей, которая есть в каждом из нас. Именно она дает нам возможность творить и любить. Именно она дает нам понимать, что такое «вместе», что такое «радость», что такое «счастье».

 

В продолжение на ту же тему

Как избежать тупой мотивации работников в своем бизнесе

Источник видео
Источник текста

40 лет существует разрыв между:
1. фактом, что мотивация деньгами срабатывает лишь при тупых трудовых потугах
2. и привычно применяемой в бизнесе схеме “кнута и пряника”
40 лет привычки против голоса разума! Смотрите выступление Дэна Пинка. Примерьте перспективу на свою работу или бизнес.

Ближайшие годы, слава кризису, многое поменяется в отношениях работник-работодатель:
Выбирайте русские субтитры. Если не получается, то вот содержание ниже.
(перевод на русский: Намик Касумов)

Чистосердечно признаюсь с самого начала: примерно лет 20 назад, я сделал нечто, о чём пожалел, что не прибавляет мне особой гордости, и о чём бы я не стал, в силу разных причин, распостраняться, но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами. (Смех)

В конце 80-х годов, по юношеской опрометчивости, я поступил учиться на юриста… (Смех)

Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной. Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо. Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали лишь лучшие 90% студентов. (Смех)

Спасибо. Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили. (Смех)

Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности или то, что от них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь на суде. Речь расчётливую, обоснованную, речь, достойную, я бы сказал, юриста, речь на тему переоценки нашего метода  управления бизнесом. Итак, господа присяжные, взгляните сюда.

Это называется “загадка свечи”. Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году  психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных  формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие… вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает…
Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10,  большинство участников находят решение, которое вы здесь видите.

Ключевой момент -  преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь  вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – “загадка свечи”.

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на “загадке свечи”, который проделала учёный Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент  на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: “Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?”.

Одной группе при  этом он сказал: “Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в  среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи”. 
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: “Каждый чьё время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.”

Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул. 
Вопрос, насколько быстрее вторая группа решила задачу? 
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. 
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех)

Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионые, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатыват. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству. И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течении почти 40 лет.

Условные стимулы, “если сделаешь во так, то получишь вот это”, работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.

В последние несколько лет я заинересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. 
Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса - имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов,  на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. 
Проясню, что я имею ввиду.

Сем Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачу по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? “Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.”
Те же условия. 
Одним: мы вас замеряем для нормы. 
Другим: мы вам даём стимулы. Что же получилось на этот раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что когда кнопки вне коробочки, задачка довольно лёгкая, не так ли? (Смех)

Стимул “если… то…” очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей “загадке свечи” такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности. 
Проясню, почему это так важно.

В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, “белые воротнички” всё меньше заняты этим видом работ и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.

Подумайте о собственной работе.

Задумайтесь о своей работе.

Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагивам здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? 
Нет, конечно. 
Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант “загадки свечи”. Так вот для загадок свечи любого рода, любой области, вознаграждения типа “если… то…”, т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают. Меня это бесит, когда я об это думаю. И это не… – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию. (Смех)

Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моём родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты)

Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю, я выступаю с речью на суде. Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великих экономистов нашего времени. 
Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, то по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. 
Думаю, ясно: при большом успехе успехе получаешь большую премию, и далее вниз… Что же произошло? 
Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект. Чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты.

Пока ясно.

Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности. 
Тогда авторы эксперимента подумали: “А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.” 
Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. 
Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? 
При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.

Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.

Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из неё выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек а ещё и Мик Джаггер (кумир поклонников Rollins Stones). (Смех)

Не далее, как в прошлом месяце, экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. 
Вот что пишут экономисты LSE: “Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.”

Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании.

Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на “народной мудрости”, чем на науке. 
А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности и решений характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. 
Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение.

Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

По счастью, научное изучение мотивации даёт именно такой новый подход. Это – подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. 
Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельности, профессионализм и целенаправленность.

Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. 
Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. 
Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам.

Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний. Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управлени людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как… короче, это – не звёздное небо. Это как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. 
Менеджмент – это прекрасно. его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат даёт саморегуляция. Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции.

В чём идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должны быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. 
А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности.

Обратимся к практике. Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. (Смех)

Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: 
“В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.”
И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво. 

Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех)

Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть. Метод настолько продуктивен, что Attlassian поднял его на следующий уровень, на уровень “20% времени”. Это – знаменитая система работы на Google.

Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объём самостоятельности. И как многие из вас знают, у Google каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых “20% времени”. Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.

Приведу ещё более радикальный пример той же идеи. Называется “Рабочие Условия Направленный Исключительно на Результат”. Сокращённо: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке.  При ROWE у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определённого времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. 
Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию. 
И каков результат? 
Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности.

Вы, наверно, скажете: “Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.” 
Отвечу: “Нннет-с. Предъявляю доказательства.” Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей.  Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени.

А потом, через пару лет, появилась ещё одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: “У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?”.
Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии. Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер- тяжеловесов. На глазах у всех! 
Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. 
Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника.

И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом. 
Я закругляюсь.

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. 
Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. 
Во-вторых, те же вознаграждения типа “если… то…” часто губят творчество. 
В-третьих, секрет высокой продуктивности не в сиситеме награждения и наказания, а в невидимомо внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что важно. Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее.

Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем.

Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество “загадок свечи” и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. 
Я закончил свою речь. 
(Аплодисменты)

Комменарии

Великолепная идея, способная превратить рабов в творцов!, однако, российская специфика такова, что большинство рабов (включая руководителей) неспособны эффективно трудиться даже в системе кнут-пряник, для обретения внутренней мотивации нужно достичь хотя-бы минимального уровня идентичности (удовлетворение естественных телесных потребностей), который бы позволил перейти к постиндустриальным проблемам более культурных обществ…

    Поистине это просто гениальное открытие капиталистических психологов, экономистов и ученых! Это громадный скачок в развитии психологии! Такого еще нигде не было и не применялось. ;)
    А если серьезно, то славяне уже используют подобный принцип внутренней мотивации уже не одно столетие и это дает невероятный результат. Последний яркий пример это Великая отечественная война. Одни сражались не жалея себя на фронтах, вторые работали в тылу не жалея себя, выполняя по 2-3 нормы за смену. И не из-за страха быть арестованным, а из-за внутренней мотивации и общего важного дела – Победы. Каждый считал это важным и старался внести свой вклад в Великое дело и не из-за денег или личной выгоды, а ради общего дела. Но к сожалению наша проблема в том, то не умеем сохранить и приумножить то что создано :(
     
    Сильно! Обязательно поставлю ссылку в своей команде http://dom.nashko.ru/
     
    Мотивация сильная на самом деле, я точно знаю, что проявляю больше рвения к работе когда мне дают свободу. Но у нас в компании это не официально и мой руководитель делает это на свой страх и риск. Проблема в том, как внедрить это в нашей компании на легальных условиях.
     
    Отлично! Мне нравится…

    Было использованно слово “утопия”. На данном этапе нахожусь именно не этой стороне.
    Для того, чтобы можно было применять именно эту модель нужны именно творческие люди с отличным образованием и воспитанием!
Очень часто стал сталкиваться с невежеством… Оно проявляется во всём… Факторов огромное количество. Вижу как создаётся огромное количество преград у нас (живу в Латвии). И все усилия власть имущих направленны только не одно – не образованным и глупым стадом легко управлять! Так вот. Вместо того, чтобы повышать СВОЙ уровень образованности Они изо всех сил понижают уровень образованности населения…
Стадо само раздаёт роли важаков и предводителей… Здесь лучше не мешать! Только на пользу идёт и помогает. А если важаков “подкармливать” и давать им покровительство в виде “а сейчас мог бог вас молниями испепилит”, то совсем всё прекрассно.
Всё, что описанно в этой статье действительно здорово! Но люди должны переучиться – не управлять, а созедать. А это и огромная работа над собой… Много желающих Вы найдёте которые действительно готовы пойти на этой?
Компания должна сама заниматься обучением сотрудников… Результаты будут ошеломительны!!! Но и начальник, который стоит у руля не должен препятствовать этому… Не дай всевыщний появится некто особо талантливый!!! “А вдруг он меня заменит!”. “Лиж-бы он не поговорил с руководством… Мало-ли кто-то из них поймёт, что он лучше…”. “Нет! Нельзя новые идеи пускать!”. “Надо срочно отчётик накатать, чтобы глазки им прекрыть”. “Что они любят? Ах да… Быстро денег и много!!!”. “И так.. Тенденции развития предприятия. Удалось оптимизировать кадровые силы… Ожидаем, что эти расстановки позволят СЭКОНОМИТЬ…”.
    Как это напоминает то самый Менеджмент :) Мне не кажется, что Менджмент это плохо… Просто его реализации бывают ужасающи!!!
    В общем :)
    Я за идею которую предлагают! Считаю, что Её необходимо изучать и стараться применять!
     
    Дэн Пинк,видно не дурак и рассказывает с интересом как об открытии,но мировой истории не знает вовсе.Всё это уже было в СССР в годы пятилеток.Вот поэтому и сказал Черчиль,что Сталин принял страну с сохой,а сдал с ядерной бомбой.Дальше могу много написать по каждой фразе выступления,но,думаю,и так понятно,что советскому человеку ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ было НЕ ЗАНИМАТЬ.
     
        Пиши по каждой фразе. Интересно.
        А про мотивацию советского человека – не совсем так. Ты упустил момент, что сначала вопрос с денежным вознаграждением следует снять раз и навсегда достойной оплатой. И уж потом…
         
    Абсолютно согласен насчет внутренней мотивации во время пятилеток – но там наверно люди все же другими были. При нашей вседозволенности – вроде и есть мотивация, но как говорит Задорнов – ей бы еще вектор движения – и цены бы не было…
    А на счет свободного исполнения – я сам как-то интуитивно, подсознательно практикую вышеизложенное в офф-лайн проекте, которым руковожу. Только тут главное уловить грань за которой начинается откровенная халява и “бить по рукам”. :)
     
    По своему опыту знаю, когда делаешь работу по внутренней мотивации, то забываешь про обед и сон. И результат получается лучше, иногда в несколько раз.
     
    Вы опять восхищаетесь тем, что на западе такие умные. Изучите хотя бы опыт М.Чартаева. Он создал союз собственников соучредителей из бывшего убыточного совхоза. Производительность труда выросла в десятки раз. В лихие 90-е у него люди строили дома, покупали машины, доходы на человека составляли до (не помню, но солидная цифра).Причем людей не выбирал и работать начали даже отъявленные пьяницы. Есть и другие примеры, их только благополучно забывают, ведь перераспределять левые потоки проще и быстрее в свой карман.
     
            ...

    Бузить не собирался, прошу простить. Хотел сказать, что в советские времена в Дагестане проводился эксперимент. Чартаев взял убыточный совхоз,но дела шли плохо и он распустил его. Далее он на базе паевых взносов создал союз собственников соучредителей, и каждый получил свою долю, причем учли даже тех кто погиб в ВОВ и кто уехал из села.Люди стали заинтересованными в результатах труда. например, бригада брала участок в аренду и выращивала зерно. Получала с этого по тем ценам к примеру 300 000 рублей, вычитала затраты, отдавала по моему 10% на паевые взносы, на управленческие расходы, на развитие и т.д. е сли кому интересно в интернете достаточно инфы про него. Воровать было “невыгодно”. В общем они платил даже участковому милиционеру, учителям и даже поселковому совету. Т.е. сами снизу стимулировали свое окружение и развитие. Схема более справедливая, чем особенно сейчас, когда центр забирает прибыль, а потом распределяет вниз (по своим карманам). < удалено> есть диск с его интервью и объяснениями, пока сам не смотрел , < удалено>.
     В добавок к вышеизложенному по М.Чартаеву. На западе тоже применяли такое и он брал за основу, по моему, книгу Джек Стэка “Игра в большой бизнес” (в эл. варианте в инете есть) . И по похожим системам работают такие фирмы, как “Проктэр энд Гэмбл”, “Хьюлет Паккард” и еще кто-то.
     
    Понравилось выступление. Очень! Для творческих людей данная свобода: внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность просто необходима. И эксперимент очень интересно все это показал. Ведь все, что было предложено в ролике – это ведь гармоничное и естественное состояние человека. Вспомните детей. А ведь в жизни в силу разных обстоятельств эти качества часто подавляет школа, родители, общество и тд.
    Естественны такие проявления, как интерес, любовь к новому, возможность экспериментировать, свобода творчества. Этот список можно продолжить.
    Непременно покажу партнерам и опубликую данный материал в своей бизнес группе Team LeaderEn101

    Очень интересно. Подтверждается всё то, что узнала в последнее время из Вед: человек счастлив тогда, когда отдаёт и служит (бескорыстно) – в отношениях, времени, общественных и семейных обязанностях и т.п. Когда нет корысти, то возникает Любовь (в поступках, в себе, к себе, к другим), когда все только себе (постоянно в уме “я, мне, моё, я, мне, моё) – то возникает корысть, любви уже нет и очень грустно жить)))
 


 




Тартария_1


Добродеи

Творческая мастерская возрождения народных традиций "Добродеи" (г. Казань)
www.dobrodei.ru








treka


Ландаун том 1


Ландаун том 2


Рассылка сайта Тартария.Ру

Подписаться на рассылку
"Новости сайта Тартария.Ру"


Если Вам понравился сайт

и Вы хотите его поддержать, Вы можете поставить наш баннер к себе на сайт. HTML-код баннера: